„Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Dieser Satz stammt von dem Schriftsteller Max Frisch und hat durchaus auch im Gesundheitswesen seine Berechtigung. Das Wort Krise ist auch hier nicht unbekannt und wird definiert als „kritischer Wendepunkt bei einem Krankheitsverlauf“.

Allgemein bezeichnet man als Krise eine schwierige Lage, eine Gefährdung oder eine kritische Situation, die bestimmte Kompetenzen erfordert, um sie zu meistern. In einer gut organisierten Praxis ist ein festgelegtes Notfall- und Krisenmanagement etablierter Bestandteil des internen Qualitätsmanagements. Das betrifft sowohl die Notfallkompetenz des gesamten Teams mit einem systematischen Vorgehen, einem regelmäßigen Einüben von standardisierten Abläufen als auch eine dem Patienten- und Leistungsspektrum entsprechende Notfallausstattung. Die Durchführung von Gefährdungsbeurteilungen sind unbedingt notwendig, besonders hinsichtlich möglicher Gefahrenquellen (z. B. Strahlenschutz, richtiger Umgang mit Gefahrstoffen, Unterweisungen). Gerade wenn Krisensituationen und Notfälle eher die Ausnahme und nicht die Regel darstellen, ist es wichtig, gut vorbereitet zu sein.

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Kritische Situationen in der gynäkologischen Praxis

Im Krisenmanagement spricht man von einer vom Normalzustand abweichenden Situation, die mit der normalen Ablauforganisation nicht bewältigt werden kann. Ein gut bekanntes Beispiel ist die allen noch präsente SARS-CoV-2-Pandemie zu Beginn der 2020er-Jahre. Diejenigen Praxen, die sich im Vorfeld zum Beispiel mit der Hygiene- und Pandemieplanung beschäftigt hatten, kamen leichter mit der neuen Situation zurecht und konnten zügig ihre Praxis umorganisieren und sich somit den neuen Bedürfnissen besser anpassen. Insgesamt kamen diese Praxen nach eigener Aussage besser durch diese schwierige Zeit. Daraus lässt sich ableiten, dass Praxisteams, die sich auf potenzielle Krisen vorbereiten, leichter durch herausfordernde Phasen kommen. Man spricht auch von Krisenresilienz oder Teamresilienz.

Teamresilienz bedeutet die Fähigkeit eines Teams, mit widrigen Umständen am Arbeitsplatz professionell umzugehen und gestärkt – mit einer gewissen psychischen Widerstandskraft durch die Selbstwirksamkeit – daraus hervorzugehen. Resiliente Teams können dann besser Krisen, Belastungen oder Veränderungen bewältigen.

Eine souveräne Praxisführung auch in Krisensituationen setzt voraus, dass zunächst identifiziert werden muss, welche Ereignisse als Krisensituationen gesehen werden. Sammeln Sie mit Ihrem Team Beispiele, die potenziell als schwierig und krisenhaft angesehen werden.

Potenzielle Auslöser für Krisen können beispielsweise sein:

• Pandemien/Krankheitswellen
• Ausfall von Mitarbeitenden, unerwartete Kündigungen, fehlende Fachkräfte
• private Krisen des Praxisinhabers bzw. der Praxisinhaberin
• private Krisen von Teammitarbeitenden
• Aggression, Gewalt und Übergriffe in den Praxisräumen
• technische Störungen, z. B. PC-Ausfall, Stromausfall
• Hacker-Angriffe/Einflussnahme durch KI
• unerwartete wirtschaftliche und finanzielle Probleme
• Klimawandel und Folgen (Naturereignisse)
• mögliche kriegerische oder Terrorangriffe
• akute Krisen bei Patientinnen
• Veränderung des Praxisklientels
• Konkurrenzsituation
• Verfügbarkeit von Arzneimitteln und Materialien
• Umstrukturierungen im Gesundheitswesen usw.

Ganz gleich, welche kritischen Situationen herausgearbeitet werden, die Aufgabe der Führung ist in jedem Fall, agile Strukturen zu schaffen, kompetente Handlungsoptionen vorzustellen, die gemeinsam besprochen, festgelegt und verschriftlicht werden. Wichtig ist, regelmäßige Schulungen und Trainings zu ermöglichen, z. B. durch das THW, die Polizei oder Erste Hilfe- und Rettungsorganisationen.

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Die Vorbildfunktion der Praxisleitung

Ein wirksames Krisenmanagement braucht die ­Vorbildfunktion der Leitung, d. h. auch im Sprechstundenalltag ist bei Stress immer wieder für Ruhe, ­Gelassenheit und einen kühlen Kopf in angespannten Situationen zu sorgen und grundsätzlich beruhigend auf die Angestellten und Patientinnen einzuwirken. Das bedeutet für den Arzt bzw. die Ärztin natürlich auch eine konsequente Selbstpflege und einen guten Umgang mit den eigenen Emotionen, um das persönliche, psychische sowie physische Wohlergehen sicherzustellen. Dafür ist es erforderlich, das eigene aktuelle Befinden und die persönlichen Bedürfnisse fein wahrzunehmen und angemessen darauf zu reagieren. Selbstfürsorgliches Handeln kann sich auf den Körper beziehen und inkludiert grundlegende Bedürfnisse wie regel­mäßig zu essen, ausreichend zu schlafen, sich zu bewegen.

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Emotionale Selbstfürsorge

Emotionale Selbstfürsorge bedeutet, sich Zeit für sich zu nehmen, Gefühle wahrzunehmen, allein zu sein, Wohltuendes zu genießen. Kognitive Selbstfürsorge beinhaltet, eigene Gedanken, Haltungen und Glaubenssätze bewusst wahrzunehmen, sich Zeit zum Reflektieren zu nehmen, den Fokus auf Veränderbares zu legen und nicht Veränderbares zu ­akzeptieren. Soziale Selbstfürsorge schließt wertvolle und fördernde soziale Beziehungen ein, die aufgebaut und gepflegt werden.

Soziale Selbstfürsorge kann auch dadurch Ausdruck finden, dass Konflikte angesprochen und sich mit Vertrauten ausgetauscht wird. Das fördert die innere Gelassenheit, aber auch die Selbstwirksamkeit – beides wichtige Aspekte für den Not- und Krisenfall, die sich den Mitarbeitenden und Patientinnen dann als souveräne, überzeugende Haltung der Praxisleitung vermittelt. Durch Coaching, Teambildungs-Massnahmen und ähnliche Trainings können dieses Bewusstsein sowie Kenntnisse und Fähigkeiten in der Krisenbewältigung für alle Mitarbeitenden erlangt und weiter erlernt werden.

Proaktive Führung bedeutet Prävention statt Schadensbegrenzung.

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Krisen antizipieren lernen

Krisen im zwischenmenschlichen Bereich entwickeln sich oft schleichend, auch eine innere Kündigung zeigt sich nicht immer prägnant im Äußeren. Deshalb gilt: Hinschauen, bevor es zu spät ist. Es gibt Vorwarnzeichen, die besser erkannt werden, wenn man mit den Teammitgliedern im Gespräch bleibt und ein offenes Ohr hat für Sorgen und Zwischentöne. Regelmäßige Teambesprechungen sind somit ein unverzichtbarer Bestandteil, um etwa Präventionsmaßnahmen und Bewältigungsstrategien zu besprechen, auch weil die individuelle Resilienz sehr unterschiedlich ausgeprägt sein kann.

Die „soft skills“ sind der entscheidende Kitt für den sozialen Zusammenhalt, auch wenn es brenzlig wird: sich immer wieder austauschen, gegenseitig zuhören, Risiken und Chancen ausloten, Halt geben, sich stärken, sich absichern. Die gesunde Führung ist der Schlüssel zu einem Arbeitsumfeld, das von klaren Strukturen und eindeutigen Anweisungen geprägt ist, die in der Tagesroutine, aber vor allem im Ausnahmefall eine wichtige Stütze sein können. Sie sorgt nicht nur dafür, dass die Mitarbeitenden zufrieden und produktiv sind, sondern hilft ihnen auch, ihre Gesundheit und Resilienz dauerhaft zu erhalten.

Ein gesunder Arbeitsplatz wirkt sich direkt oder ­indirekt darauf aus, wie sich die Menschen zu einem bestimmten (speziell krisenhaften) Zeitpunkt verhalten, was sich letztlich dann auf das Leistungsniveau, die Handlungsoptionen und die geistig-emotionale Bewältigung auswirkt.

„Gott, gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.“
^{Übersetzung des sog. „Serenity Prayer“ des Theologen Reinhold Niebuhr (1892–1971)}

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‍Die beste Krisenbewältigung ist Krisenvermeidung

„Wir müssen uns konditionieren für das Chaos“, das war ein zentraler Ausspruch von Günter F. Gross, einem deutschen Unternehmensberater und Autor vor vielen Jahren, als das Wort „Resilienz“ noch nicht die Runde machte. Diese Konditionierung ist eine gute Basis, sich mit der Krisenthematik zu befassen und geeignete persönliche und betriebliche Strategien zu entwickeln. Denn Unsicherheit begleitet den beruflichen wie auch den privaten Lebensalltag. Vieles ist nicht ­vorhersehbar, doch eine eingespielte Routine für den Umgang mit Notfällen und Krisensituationen gibt Sicherheit im ­Sinne von Selbstwirksamkeit, dem Wissen um eigene Stärken und auch Schwächen und den wohl bedachten Einsatz der eigenen Fähigkeiten.

Die beste Krisenbewältigung ist Krisenvermeidung – soweit es in der eigenen Macht liegt. Ein Praxis-Unternehmen sollte seine Schwachstellen kennen und sich – idealerweise – in ruhigen Zeiten strategisch auf den Krisenfall vorbereiten: durch klare Kompetenzverteilung im Team, strategisches, regelmäßiges Krisentraining (zumindest Ansprache in den periodisch wiederkehrenden Mitarbeiter-Meetings) und ein praktisches Krisenhandbuch im Rahmen des internen Qualitätsmanagements. Krisenresiliente Teams entstehen nicht von selbst. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, einen Rahmen zu schaffen, in dem Gesundheit und Produktivität förderlich sind und auch Krisensituationen möglichst ohne Schäden gemeistert werden können.

Letztlich bleibt aber auch die Erkenntnis, dass wir auf manche Krisen nicht einwirken können. Sie geschehen schicksalhaft. Dann bleibt nur die Frage: Kann ich Einfluss nehmen oder liegt das Ereignis jenseits meiner Handlungsmöglichkeiten? Eine gute Krisenkompetenz sollte vorhanden sein, um angemessen reagieren zu können, wenn die Einflussnahme in meiner Macht liegt. Es gilt, die individuelle Handlungsfähigkeit zu erkennen und an konkreten Lösungen zu arbeiten, um die eigene Situation zu verbessern.

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