Plötzlicher Personalausfall, aggressive Patienten bzw. Patientinnen oder IT-Ausfälle: Krisen stellen Arztpraxen organisatorisch und personell vor große Herausforderungen. Wo Abläufe früh angepasst, Zuständigkeiten geklärt und Kommunikation aktiv gestaltet werden, lässt sich auch eine schwierige Phase deutlich stabiler bewältigen.
„Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Dieser Satz stammt von dem Schriftsteller Max Frisch und hat durchaus auch im Gesundheitswesen seine Berechtigung. Das Wort Krise ist auch hier nicht unbekannt und wird definiert als „kritischer Wendepunkt bei einem Krankheitsverlauf“.
Allgemein bezeichnet man als Krise eine schwierige Lage, eine Gefährdung oder eine kritische Situation, die bestimmte Kompetenzen erfordert, um sie zu meistern. In einer gut organisierten Praxis ist ein festgelegtes Notfall- und Krisenmanagement etablierter Bestandteil des internen Qualitätsmanagements. Das betrifft sowohl die Notfallkompetenz des gesamten Teams mit einem systematischen Vorgehen, einem regelmäßigen Einüben von standardisierten Abläufen als auch eine dem Patienten- und Leistungsspektrum entsprechende Notfallausstattung.
Resiliente Teams können Krisen und Veränderungen besser bewältigen.
Das Durchführen von Gefährdungsbeurteilungen ist unbedingt notwendig, besonders mit Blick auf mögliche Gefahrenquellen (z. B. Strahlenschutz, richtiger Umgang mit Gefahrstoffen, Unterweisungen). Gerade wenn Krisensituationen und Notfälle eher die Ausnahme und nicht die Regel darstellen, ist es wichtig, gut vorbereitet zu sein.
Kritische Situationen in der Arztpraxis
Im Krisenmanagement spricht man von einer vom Normalzustand abweichenden Situation, die mit der normalen Ablauforganisation nicht bewältigt werden kann. Ein gut bekanntes Beispiel ist die allen noch präsente SARS-CoV-2-Pandemie zu Beginn der 2020er-Jahre. Diejenigen Praxen, die sich im Vorfeld zum Beispiel mit der Hygiene- und Pandemieplanung beschäftigt hatten, kamen leichter mit der neuen Situation zurecht und konnten zügig ihre Praxis umorganisieren und sich somit den neuen Bedingungen besser anpassen. Nach eigener Aussage bewältigten diese Praxen diese schwierige Zeit insgesamt besser. Daraus lässt sich ableiten, dass Praxisteams, die sich auf potenzielle Krisen vorbereiten, leichter durch herausfordernde Phasen kommen. Man spricht auch von Krisenresilienz oder Teamresilienz. Sie bedeutet die Fähigkeit eines Teams, mit widrigen Umständen am Arbeitsplatz professionell umzugehen und gestärkt – mit einer gewissen psychischen Widerstandskraft durch die Selbstwirksamkeit – daraus hervorzugehen. Resiliente Teams können Krisen, Belastungen oder Veränderungen besser bewältigen.
Eine souveräne Praxisführung auch in Krisensituationen setzt voraus, dass zunächst identifiziert werden muss, welche Ereignisse als Krisensituationen gesehen werden. Sammeln Sie mit Ihrem Team Beispiele, die potenziell als schwierig und krisenhaft angesehen werden.
Potenzielle Auslöser für Krisen können sein:
Ganz gleich, welche kritischen Situationen herausgearbeitet werden, die Aufgabe der Führung ist in jedem Fall, agile Strukturen zu schaffen, kompetente Handlungsoptionen vorzustellen, die gemeinsam besprochen, festgelegt und verschriftlicht werden. Wichtig ist, regelmäßige Schulungen und Trainings zu ermöglichen, z. B. durch das THW, die Polizei oder Erste Hilfe- und Rettungsorganisationen.
Die Vorbildfunktion der Praxisleitung
Ein wirksames Krisenmanagement braucht die Vorbildfunktion der Leitung, d. h., auch im Sprechstundenalltag ist bei Stress immer wieder für Ruhe, Gelassenheit und einen kühlen Kopf in angespannten Situationen zu sorgen und beruhigend auf Angestellte und Patienten sowie Patientinnen einzuwirken. Das bedeutet für den Arzt bzw. die Ärztin auch eine konsequente Selbstpflege und einen guten Umgang mit den eigenen Emotionen, um das persönliche, psychische sowie physische Wohlergehen sicherzustellen. Dafür ist es erforderlich, das eigene aktuelle Befinden und die persönlichen Bedürfnisse fein wahrzunehmen und angemessen darauf zu reagieren. Selbstfürsorgliches Handeln kann sich auf den Körper beziehen und inkludiert grundlegende Bedürfnisse wie regelmäßig zu essen, ausreichend zu schlafen, sich zu bewegen.
Emotionale Selbstfürsorge
Emotionale Selbstfürsorge heißt, Zeit für sich zu reservieren, Gefühle wahrzunehmen, allein zu sein, Wohltuendes zu genießen. Kognitive Selbstfürsorge beinhaltet, eigene Gedanken, Haltungen und Glaubenssätze bewusst wahrzunehmen, sich Zeit zum Reflektieren zu nehmen, den Fokus auf Veränderbares zu legen und nicht Veränderbares zu akzeptieren. Soziale Selbstfürsorge schließt wertvolle und fördernde soziale Beziehungen ein, die aufgebaut und gepflegt werden.
Soziale Selbstfürsorge kann zudem dadurch Ausdruck finden, dass Konflikte angesprochen und sich mit Vertrauten ausgetauscht wird. Das fördert die innere Gelassenheit, aber auch die Selbstwirksamkeit – beides wichtige Aspekte für den Not- und Krisenfall, die sich Mitarbeitende und Patienten als souveräne, überzeugende Haltung der Praxisleitung vermittelt. Durch Coaching, Teambildungs-Maßnahmen und ähnliche Trainings können dieses Bewusstsein sowie Kenntnisse und Fähigkeiten in der Krisenbewältigung für alle Mitarbeitenden erlangt und weiter erlernt werden. Proaktive Führung bedeutet Prävention statt Schadensbegrenzung.
Krisen antizipieren lernen
Krisen im zwischenmenschlichen Bereich entwickeln sich oft schleichend, auch eine innere Kündigung zeigt sich nicht immer prägnant im Äußeren. Deshalb gilt: Hinschauen, bevor es zu spät ist. Es gibt Vorwarnzeichen, die besser erkannt werden, wenn man mit den Teammitgliedern im Gespräch bleibt. Regelmäßige Teambesprechungen sind somit ein unverzichtbarer Bestandteil, um etwa Präventionsmaßnahmen und Bewältigungsstrategien zu besprechen, auch weil die individuelle Resilienz sehr unterschiedlich ausgeprägt sein kann.
Die „soft skills“ sind der entscheidende Kitt für den sozialen Zusammenhalt, auch wenn es brenzlig wird: sich immer wieder austauschen, gegenseitig zuhören, Risiken und Chancen ausloten, Halt geben, sich stärken, sich absichern. Die gesunde Führung ist der Schlüssel zu einem Arbeitsumfeld, das von klaren Strukturen und eindeutigen Anweisungen geprägt ist, die in der Tagesroutine, aber vor allem im Ausnahmefall eine wichtige Stütze sein können. Sie sorgt dafür, dass die Mitarbeitenden zufrieden sowie produktiv sind und hilft ihnen, ihre Gesundheit und Resilienz dauerhaft zu erhalten.
Die beste Krisenbewältigung ist immer noch die Krisenvermeidung.
Ein gesunder Arbeitsplatz wirkt sich direkt oder indirekt darauf aus, wie sich die Menschen zu einem bestimmten (speziell krisenhaften) Zeitpunkt verhalten, was sich letztlich auf das Leistungsniveau, die Handlungsoptionen und die geistig-emotionale Bewältigung auswirkt.
Persönliche und betriebliche Strategien
„Wir müssen uns konditionieren für das Chaos“, das war ein zentraler Ausspruch von Günter F. Gross, einem deutschen Unternehmensberater und Autor, als das Wort „Resilienz“ noch nicht weit verbreitet war. Diese Konditionierung ist eine gute Basis, sich mit der Krisenthematik zu befassen und geeignete persönliche und betriebliche Strategien zu entwickeln. Denn Unsicherheit begleitet den beruflichen wie auch den privaten Lebensalltag. Vieles ist nicht vorhersehbar, doch eine eingespielte Routine für den Umgang mit Notfällen und Krisensituationen gibt Sicherheit im Sinne von Selbstwirksamkeit, dem Wissen um eigene Stärken und auch Schwächen und dem wohl bedachten Einsatz der eigenen Fähigkeiten.
Die beste Krisenbewältigung ist Krisenvermeidung – soweit es in der eigenen Macht liegt. Ein Praxis-Unternehmen sollte seine Schwachstellen kennen und sich – idealerweise – in ruhigen Zeiten strategisch auf den Krisenfall vorbereiten: durch klare Kompetenzverteilung im Team, strategisches, regelmäßiges Krisentraining (zumindest Ansprache in den periodisch wiederkehrenden Mitarbeiter-Meetings) und ein praktisches Krisenhandbuch im internen Qualitätsmanagement. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, einen Rahmen zu schaffen, welcher Gesundheit und Produktivität förderlich ist, damit auch Krisensituationen möglichst ohne Schäden gemeistert werden können.
Letztlich bleibt aber auch die Erkenntnis, dass man auf manche Krisen nicht einwirken kann. Dann bleibt nur die Frage: Ist Einfluss möglich oder liegt das Ereignis jenseits der eigenen Handlungsmöglichkeiten? Eine gute Krisenkompetenz sollte vorhanden sein, um angemessen reagieren zu können, wenn die Einflussnahme in der eigenen Macht liegt. Es gilt, die individuelle Handlungsfähigkeit zu erkennen und an konkreten Lösungen zu arbeiten, um die eigene Situation zu verbessern.
Die Autorin
Theresia Wölker
Beraterin und Fachreferentin im Gesundheitswesen
(Schwerpunkte QM, Kommunikation, Stressbewältigung und Resilienz)
Bildnachweis: privat